Siete dilemas del liderazgo

 

Liderazgo desde el enfoque de la psicoterapia Gestalt

En su libro “Los siete dilemas del liderazgo” en doctor en psicoterapia Gestalt Norman Shub (2007) habla de que los dilemas son problemas que enfrentar independientemente que sean correctos o equivocados, buenos o malos. Concibe el crecimiento de la persona en lo que llama “lucha” para poder crecer, desarrollarse y maximizar el potencial para lidiar con los dilemas. Toda persona que quiera ser un gran líder tendrá que enfrentarlos en algún momento de su desarrollo.

Habla también de la resistencia natural del ser humano para moverse de su zona de confor, entre las cuales comenta:

·         Olvidar hacerlo por no hacer un seguimiento adecuado

·         Se hace difícil enfrentar una actitud nueva

·         Regreso eventualmente a mi forma de ser anterior

·         Poner excusas

Los dilemas expuestos son los siguientes:

 

1.    ¿De dónde sacas tu energía? O ¿Tu energía te la cobra?

Para los líderes el equilibrio entre trabajo y vida surge inevitablemente porque implica un acto de voluntad, lo que significa entender intelecualmente la importancia de dicho equilibrio. No se trata de usar la voluntad intelecutal para equilibrar la balanza sino sentirse personalmente satisfecho por invertir en las relaciones como matrimonio, familia y amigos. Cada líder nevesita confrontar en sí mismo el dilema de dónde saca su energía

2.    ¿Eres un reformador o un transformador?

La mayoría de líderes entienden que el liderazgo de alto nivel implica enfocarse a ayudar a la organización y tener una estrategia de posicionamiento, sin embago, ésta es considerada de diferentes maneras. Cuando la estrategia está sólo en la cabeza del líder y no en la organización ésta no se transforma. Cuando el líder es un pensador estratégico terminan convenciendo a la gente de cómo necesita avanzar la organización.

Un reformador implica un líder que está tratando de que la organización funcione mejor enfocándose en los procesos de negocio e iniciativas futuras. Un transformador implica un líder que tiene una dirección estratégica y compromete a la organización en un cambio transformador.

Todo cambio que un líder trata de hacer a la fuerza, después de que ésta se desvanece el líder reresa a su zona de confort. Muchos líderes se presionan para estar en el lugar en que creen deben estar, sin pensar profundamente en dónde se sienten más cómodos o dónde se encuentran realmente.

3.    ¿Eres un generador de trabajo o un desarrollador de gente?

Elevar el liderazgo significa enfocarse en las reuniones del equipo ejecutivo, tener tiempo para pensar los problemas de la organización y pensar estratégicamente en relaciones. Debes tener tiempo para leer, estudiar tendencias de la industria, construir una plataforma de apoyo, salir al ambiente externo, explorar la competencia y construir relaciones con pares fuera de tu organización para aumentar la comprensión y las habilidades de liderazgo.

Si eres un generador de trabajo entonces seras un ejecutor excelente. Sin embargo, sólo puedes presionar a la gente a hacer su trabajo hasta cierto punto. Esto requiere definirqué tanto esfuerzo se dedicará a desarrollar al equipo de trabajo, para poder aumentar el propio nivel de liderazgo.

Para ser un desarrollador hay que entender cómo usar los recursos de orgazación. El desarrollo es el proceso que usan los líderes para ayudar a las personas con talento y al equipo a entender las habilidades, actitudes y conductas que necesitan para comprometerse a un nivel superior. Para ello hay que identificar las habilidades para agregarlas al repertorio del equipo.

4.    ¿Eres un regresador o un evolucionador?

Los evolucionadores son líderes que evolucionan a las nuevas funciones que toman, los regresadores son líderes que pueden tratar de romper el molde y cambiar cuando adoptan una nuva función, pero pronto regresan a los conjuntos de habilidades desarrollados al principio de sus carreras. Conforme el líder adorpa nuevas funciones se enfrenta al desafío de no sarse cuenta o no aceptar que necesita nuevas habilidades para tener éxito. Los líderes son promovidos por hacer bien cosas que ya están haciendo lo que hace que ignoren el requerimiento de habilidades adicionales. El centro de este dilema sería si se pasará afianzando y puliendo las habilidades que ya se tienen o si se evolucionará y desarrollarán otras continuamente en la carrera. Salir de la zona de confort implica adoptar y luchar con nuevos: sentimientos, ideas, habilidades, modelos y metodologías. El éxito puede ocultar muchas deficiencias en el liderazgo.

5.     ¿Eres un líder “no amado” o “amado”?

Para ser un líder transformador, el 50% de la fuerza de trabajo se tiene que sentir “tocada personalmente” por el líder, esto es, la manera en cómo te presentas, cómo te comunicas y cómo actúas día a día.

Hay líderes que son percibidos como distantes y que pueden hacer cosas maravillosas con su organización porque es parte de su estilo de liderazgo. Hay líderes respetados pero la organización no está conectada profundamente con ellos y aún así logran grandes cosas. Lo importante es que el líder sepa dónde está y dónde quisiera estar.

Muchos líderes piensan que la organización está “comprometida” sólo por el líder, esto puede ser engañoso. Tampoco entienden el valor de tocar al recurso humano de manera profunda y cómo eso hace que el cambio sea posible.

He aquí algunas ideas sobre el hecho de que un empleado se sienta tocado:

ü  Le dan más energía emocional a su trabajo

ü  Son más flexibles

ü  Van más allá para hacer que otra gente sea exitosa en la organización

ü  Darán un extra, invertirán más

ü  Pueden ser dependientes de la conexión emocional con el líder, de manera que si ésta desaparece la compañía podría reaccionar.

ü  Puede haber más competencia y celos hacia el líder si no lidera correctamente.

ü  Son leales a una manera más profunda

Tocar a los empleados puede inspirar, pero también puede exagerar. Hay líderes que no tocan a la fuerza de trabajo, pero inspiran poque son respetados y transformadores lo que es igualmente efectivo. La pregunta aquí es de nuevo dónde se quiere estar y quién se quiere ser.

6.    ¿Te maneja tu conducta o manejas tu conducta?

A menudo cambiar la conducta de la gente, es el más difícil de los problemas. Se puede cambiar la estructura organizacional en un dia, las funciones de la gente, iniciativas y estrategias, pero no se puede cambiar la conducta con la misma velocidad que lo demás.

•      Algunas conductas problemáticas de la gente son:

•      No saber escuchar

•      Se enfocan en cosas equivocadas

•      No tienen sentido de urgencia de los problemas del negocio

•      Está enojado con alguien que tiene más éxito

•      No entiende que necesita a los demás para hacer algo nuevo

•      Insensibilidad a la capacidad intelectual de otros

•      Habla al mismo tiempo que tu

•      Responde a algo que no le dijiste

•      Abruma con el poder implícito de su discurso

•      Está en las nubes

•      Irrespeta turnando los ojos hacia arriba

•      Ignora al individuo o al grupo

•      Es insensible a la forma de retroalimentar

•      Menosprecia a alguien sutilmente

•      Aplaza las cosas constantemente

 

Manejar la conducta trata de tres cosas:

a)    Poder ver lo que está sucediendo en el momento cuando alguna conducta es incorrecta

b)    Ver lo que está sucediendo una y otra vez y que está interfiriendo en la habilidad de tu equipo para ser exitoso

c)    Ver la conducta que se está manifestando en tu organización que está interfiriendo con las oportunidades estratégicas u organizacionales para lograr tus metas.

Una vez tratada la conducta, qué hacer con ella y que tan rápido se cambie es un dilema que todo líder debe tratar.

7.    ¿Eres un jugador de valores o un jugador con valores?

Hay ciertos valores emblemáticos del liderazgo como honestidad, respeto mutuo, ser familia-amistades, integridad, creatividad o estar centrado en el cliente. La meta de este dilema es que la gente piense en las razones por las que importan los valores y qué tan profundamente se inculcan en la vida cotidiana del líder.

Un jugador con valores sería adoptar los valores como una oportunidad de negocios, un jugador de valores en cambio, los ocuparía como plataforma. Todo líder, conforme crece su función, empiezan a darse cuenta que su liderazgo y su organización defiendan algo. Jay líderes que no hablan acerca de los valores, algunos los ven como una simple oportunidad de negocios y no los discuten o profesan como forma de vida. Es importante asumir y entender estos dilemas.